米乐m6平台登录-如何举行员工考核？

泉源：tita.com专业OKR与绩效治理关注员工可以掌控的，而非单纯考核组织想要的我们先看一个案例。某高端消费品品牌商用“销售收入”评价其派驻到经销商的销售照料。这里的“销售收入”固然是指品牌商从经销商获得的收入，也就是经销商支付的回款。销售照料的事情是落实品牌商的各项营销举措，向经销商的销售人员提供专业培训，在他们销售的历程中提供须要的协助，同时配合经销商维护客情。

乍看起来，用“销售收入”的指标考核销售照料是切合逻辑的。因为，销售照料的事情目的是很是明确的，他的事情就是通过促进经销商的销售，实现品牌商的回款。然而，虽然销售照料的事情很重要，对于推动经销商的销售有促进作用，而且一旦经销商实现了销售，大多也会实时进货，实现品牌商所希望的“销售收入”，但事实上，实现经销商销售的最大驱动因素首先是经销商自己的销售队伍，其次是品牌商的营销力度。

只管销售照料被派驻到经销商处，但其作用是有限的。而且，在经销商需要再次进货时，对其支付货款起决议性作用的往往是该销售照料的上级，也就是其时与经销商建设互助关系的销售司理。销售司理拥有调整促销政策、配赠比例、审定返利尺度、物流调配等权利，对经销商回款的努力性有庞大的影响。

通过这样的分析，我们不难想象销售照料在面临这个考核指标时的无奈。此外，由于经销商之间存在的客观差异，销售照料服务差别水平的经销商，自然会有崎岖差别的业绩体现。

这一点，又让销售司理在分配服务区域时有了寻租的空间，会引发冲突。如果销售照料事情精彩，但销售司理未能说服经销商付款，那么用“销售收入”评价销售照料显然有失公允。事实上，这个指标除了给销售照料带来压力之外，没有任何作用。

销售照料基础无法找到优化事情的方法，又何谈自主性和努力性呢？如果我们将销售照料的考核指标设定为“新客户转化率”，销售照料显然能够掌控，因为这个指标与他的日常事情息息相关，他的职责要求他具备提高转化率的能力，而他也会因此更清楚企业对他的期望。评价什么为了实现人尽其才，让每小我私家充实发挥特长，我们需要对员工举行有效的评价。就评价的维度和内容而言，人力资源治理实践中运用的“任职资格”“胜任力模型”“能力素质模型”等都已较为成熟，读者可以凭据企业的情况举行选择。

在此，我们仅做两点提示：1.简朴聚焦；2.制止与考核混淆。简朴聚焦美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）于20世纪70年月提出了“胜任力”这一观点，系统分析了影响个体绩效的深条理特征，包罗知识、技术、社会角色、自我认知、特质、念头等6个条理。学术界和企业界在该理论的基础上，通过进一步研究，提出了包罗6大类、20个详细要素的完整的企业任职者胜任力模型。

胜任力模型由于其深刻的洞察力和系统性而广受关注和赞誉。我们固然希望企业能够掌握和应用。

然而，对于大多数的中国企业，尤其是宽大的中小企业来说，要想引入和运用这样的模型，可谓是一项浩荡的工程。员工迫切地需要被公正地评价。因此，我们建议企业借鉴胜任力模型的思想，与本企业各岗位的任职资格相联合，举行简化。好比，华为的向导力模型归纳综合为：生长客户能力、生长组织能力、生长小我私家能力。

有的企业凭据治理层级，将评价尺度界说为：管事的能力、管人的能力、管自己的能力。另有的企业依据岗位性质和治理层级，从专业素质、能力素质、思想素质三个维度举行评价。

只管他们可能存在不完善之处，但至少已经开始通过实践推行组织的责任，给员工带来了希望。《华为公司基本法》中写道：“事情绩效的考评偏重在绩效革新上，宜细不宜粗；事情态度和事情能力的考评偏重在恒久体现上，宜粗不宜细。

”我们认为简朴聚焦是企业谋划治理的境界，在考核与评价方面也应有此追求。简朴聚焦不仅让员工更明确奋斗的偏向，也使操作的效率得以提升。

同时，也为快速更新评价方法以适应企业内外情况的变化缔造了条件。制止与考核混淆基于孝敬给予回报，考核孝敬要以“事”为依据；基于潜力予以任用，评价潜力要以“人”为焦点。

这是我们实现“公正回报、人尽其才”的基本逻辑，这个逻辑不能混淆。然而，许多企业在考核评估时忽略了这个逻辑。

有的企业将员工的能力和价值观纳入考核，依照考核效果核发员工的人为和奖金，遭到员工的抵触。员工认为，同样的孝敬，为什么我的收入比别人低，如果说我的能力不足，那么孝敬不正是能力最有力的证明吗？至于价值观，如果组织质疑我的价值观，为什么当初要把我放到这个位置上，为什么在我已经做出应有孝敬的时候提出质疑呢？这不是在找捏词扣钱吗？有的企业在选拔人才的时候，存在一种“效果导向”的惯性思维，这个效果导向并非理性评估谁被提升将最有利于团队整体的进步，而是基于候选人以往的孝敬水平。他们将业绩最好、效率最高的人提拔为治理人员，而忽视了这些人的治理能力、自身潜力和价值观，造成了许多矛盾，留下了庞大的遗憾。不仅影响了团队，也摧毁了这些新晋干部的自尊和信心。

显而易见，技术行家不见得就能成为治理行家，面临一台电脑与面临一群活生生的人可谓天差地别；一小我私家在下层时热情高、能力强，并不意味着他有引发他人热情的潜质，也不意味着他有资助他人提高的能力；而在价值观上，对于下层岗位来说，大局观、部门互助、先人后己的奉献精神、严于律己宽以待人的作风等也许并不是十分重要的，但对治理岗位来说，这些却是最基本的素质要求。考核与评价周期从组织的角度来看，考核的目的是将员工的努力聚焦到关键驱动因素上。既然如此，周期就应该越短越好。

戴维·帕门特在《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》中强调：“认为每月监控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个根据每月、每季度甚至每年的频率举行评价的指标不是关键绩效指标，因为它不能实时提供有效的信息，对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离了缰绳，你还在对其举行监控一样。

”帕门特甚至建议应该根据每周、天天的频率举行评价。今天，戴尔、微软、IBM、通用电气等一大批企业正离别年度考核，代之以治理者和员工间更频繁、非正式的反馈相同。

考核无疑需要成本，相同也会占用时间。我们建议中国企业至少每月举行一次关键指标考核，同时提倡实时反馈、努力反馈的文化，从而使考核发挥应有的价值。设定评价周期，要遵从人的发展纪律，同时兼顾组织的稳定性。

周期过长倒霉于调发动工的努力性，无助于人力资源的有效开发。周期过短，增加了事情肩负和成本，疏散了员工的注意力，影响组织稳定。相对而言，下层员工发展的速度更快，我们建议每半年开展一次对下层治理人员和下层员工的素质评价，每年开展一次针对中高层治理人员的胜任力评价。

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